และนี่คือหนึ่งในปัจจัยสำคัญของความสำเร็จของบริษัท สยามยูไนเต็ดสตีล (1995) ผู้ผลิตเหล็กแผ่นม้วนรีดร้อนและรีดเย็น บริษัทเดียวที่ได้รับรางวัลอุตสาหกรรมดีเด่น (Prime Minister Award 2009) ประเภทการจัดการโลจิสติกส์ ในปี 2009 จากกระทรวงอุตสาหกรรม โดยผู้บริหารบริษัทฯ ได้กำหนดกลยุทธ์การจัดการโลจิสติกส์ไว้ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งโรงงาน การเลือกทำเลที่ตั้ง การขนส่ง การกระจายสินค้า ตลอดจนมีการปรับปรุงกิจกรรมโลจิสติกส์ภายในองค์กร และพัฒนาซัพพลายเชนร่วมกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทฯ ให้ความสำคัญในการพัฒนาบุคลากรทางด้านโลจิสติกส์ โดยส่งพนักงานเข้ารับการศึกษาดูงานที่ประเทศญี่ปุ่นเป็นประจำทุกปี และเชิญผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่นมาฝึกอบรมให้พนักงานในบริษัทเป็นประจำ

บริษัท สยามยูไนเต็ดสตีล (1995) จำกัด หรือ SUS ดำเนินธุรกิจมาเป็นเวลา 15 ปี ผลิตและจำหน่ายเหล็กแผ่นม้วนรีดร้อนและรีดเย็น เพื่อใช้เป็นวัตถุดิบสำหรับอุตสาหกรรมต่อเนื่อง ได้แก่ อุตสาหกรรมรถยนต์ อุตสาหกรรมเคลือบสังกะสีสำหรับงานก่อสร้าง และอุตสาหกรรมผลิตภาชนะบรรจุอาหารและเครื่องดื่ม โรงงานตั้งอยู่ที่นิคมอุตสาหกรรมเหมราชตะวันออก จ.ระยอง มีกำลังการผลิต 1 ล้านตันต่อปี โดยในปี 2008 มียอดขาย 22,536 ล้านบาท

คุณแมนสรวง คล้ายมณี ผู้จัดการฝ่ายโลจิสติกส์ บริษัท สยามยูไนเต็ดสตีล (1995) จำกัด เปิดเผยว่า แนวทางการพัฒนาประสิทธิภาพการจัดการโลจิสติกส์ เริ่มมาจากผู้บริหารที่ให้ความสำคัญต่อการกำหนดกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ และมีแผนงานการพัฒนาที่ชัดเจน ทั้งกิจกรรมโลจิสติกส์ภายในและภายนอกองค์กร อีกทั้งยังมีดัชนีชี้วัดด้านโลจิสติกส์ที่ชัดเจนอีกด้วย
 นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญด้านความปลอดภัยในการขนส่ง โดยลงทุนก่อสร้างถนนทางเข้าโรงงานกว่า 10 ล้านบาท เพื่อให้รถบรรทุกสินค้าเข้า-ออกได้โดยสะดวกและเพิ่มความปลอดภัยให้กับพนักงานขับรถ สินค้า และบุคคลอื่นที่ใช้เส้นทางเดียวกัน

ปรับปรุงการพยากรณ์ แก้วัตถุดิบคงคลังสูง

การปรับปรุงกระบวนการพยากรณ์การสั่งซื้อวัตถุดิบให้มีความแม่นยำขึ้น โดยเปลี่ยนมาสั่งซื้อตามความเป็นจริง ในสัดส่วนที่มากกว่าสั่งซื้อตามยอดพยากรณ์ โดยจัดให้มีการประชุม VDO conference ร่วมกันระหว่างฝ่ายขายและฝ่ายโรงงานทุกสัปดาห์ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลทางการตลาด ข้อมูลการผลิต และข้อมูลการสั่งซื้อวัตถุดิบระหว่างกัน อีกทั้งยังจัดประชุม VDO conference ร่วมกับซัพพลายเออร์ เพื่อรับทราบข้อมูลการผลิตวัตถุดิบของซัพพลายเออร์อย่างใกล้ชิด ทำให้สามารถนำข้อมูลมาปรับแผนการผลิต แผนการสั่งซื้อวัตถุดิบได้อย่างรวดเร็ว

การปรับปรุงข้อมูลสำหรับการพยากรณ์การสั่งซื้อวัตถุดิบให้ถูกต้องแม่นยำมากขึ้นและลดระดับวัตถุดิบคงคลัง คุณแมนสรวง อธิบายว่า “เราทำในลักษณะ small lot size management คือ เพิ่มความถี่ในการสั่งซื้อเป็นรายสัปดาห์ จากที่เคยสั่งซื้อวัตถุดิบ 10,000 ตันต่อครั้ง เหลือ 4,000 ตันต่อครั้งของการสั่งซื้อ”

นอกจากนี้ยังร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพื่อลดระยะเวลาการส่งมอบวัตถุดิบจาก 2 เดือน เหลือเพียง 45 วัน และการพัฒนาคุณภาพวัตถุดิบเพื่อลดของเสียระหว่างการผลิต

 ผลจากการที่ปรับปรุงสั่งซื้อวัตถุดิบนี้ทำให้บริษัทฯ สามารถเพิ่มรอบหมุนเวียนวัตถุดิบจาก 7 รอบต่อปี เป็น 14 รอบต่อปี และลดปริมาณสินค้าคงคลังที่มีอายุนานเกิน 3 เดือน ได้ถึง 90% จาก 30,000 ตัน เหลือ 3,000 ตัน

ร่วมมือกับคู่ค้า แก้ปัญหาระดับสินค้าคงคลังสูง
บริษัทฯดำเนินการด้านความร่วมมือกับลูกค้าเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลระดับสินค้าคงคลัง และร่วมมือกับบริษัทเดินเรือเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดเรือมารับสินค้าส่งออกให้ทันเวลาที่ลูกค้าต้องการ ป้องกันปัญหาสินค้าตกค้างอยู่ในคลังสินค้าเป็นเวลานาน

โดยบริษัทสามารถปรับแผนการผลิตให้สอดคล้องกัน และป้องกันปัญหาที่ลูกค้าไม่สามารถรับสินค้าได้ นอกจากนี้ยังเพิ่มอัตราหมุนเวียนสินค้าคงคลังจาก 25 รอบต่อปี เป็น 65 รอบต่อปี

การปรับปรุงโลจิสติกส์และซัพพลายเชนที่ผ่านมาส่งผลเพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า โดยสามารถตอบสนองความต้องการลูกค้ากรณีต้องการสินค้าด่วน วางแผนปรับปรุงลำดับการผลิตให้ยืดหยุ่นและควบคุมให้ต้นทุนต่ำที่สุด อีกทั้งมีการพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตเหล็กคุณภาพสูง เพื่อทดแทนการนำเข้า

ปรับปรุงประสิทธิภาพในงานขนส่งสินค้า
ด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพในงานขนส่งสินค้าและการบริหารค่าใช้จ่ายในการขนส่ง บริษัททำการเจรจากับลูกค้าเพื่อปรับเปลี่ยนโหมดการส่งสินค้าจากรถบรรทุก 10 ล้อ เป็นรถกึ่งพ่วง 22 ล้อ โดยร่วมมือกับผู้รับเหมาขนส่งดัดแปลงรถกึ่งพ่วงให้สามารถเข้าบริการพื้นที่ที่จำกัดของลูกค้าได้ อีกทั้งยังได้ร่วมมือกับลูกค้าในการให้บริการรถเที่ยวกลับ (backhaul service) ทำให้ลูกค้าประหยัดค่าขนส่งได้มากโดยเฉลี่ย 30% และผู้รับเหมาบริการขนส่งก็มีรายได้เพิ่มขึ้น

 นอกจากนี้บริษัทฯ ดำเนินการบริหารงานด้านความปลอดภัยในการขนส่ง ด้วยระบบตรวจติดตามและจำกัดความเร็ว GPS (Global Position System) ทำให้ไม่เกิดอุบัติเหตุระหว่างการขนส่งเป็นเวลา 2 ปีมาแล้ว การตรวจปริมาณแอลกอฮอล์พนักงานขับรถในทุกเที่ยว และกระบวนการคัดเลือกพนักงานขับรถที่มีคุณภาพ ตลอดจนให้การฝึกอบรมพร้อมทดสอบสมรรถนะสม่ำเสมอ

จากการปรับปรุงการเพิ่มน้ำหนักบรรทุกสินค้าต่อเที่ยว และการบริการรถเที่ยวกลับ ทำให้บริษัทสามารถลดปริมาณการปล่อยกาซคาร์บอน (CO2) ผลที่ได้คือบริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายด้านการขนส่งสะสม 5 ปี (ปี 2004-2008) เป็นเงินประมาณ 200 ล้านบาท

นำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศใช้ในงานโลจิสติกส์
บริษัทฯนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาใช้ในงานด้านโลจิสติกส์ โดยมีระบบที่ช่วยจัดการข้อมูลภายในองค์กร ตั้งแต่รับคำสั่งซื้อจนถึงส่งสินค้าให้ลูกค้า ระบบนี้เรียกว่า SPCS (SUS Production Control System) ซึ่งบริษัทพัฒนาขึ้นเองโดยผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่น ระบบ SPCS สามารถเชื่อมโยงข้อมูลกับภายนอกได้

 สำหรับโครงการต่อไป คุณแมนสรวง เปิดเผยว่า กำลังศึกษาการใช้ RFID ในกระบวนการชั่งน้ำหนัก เพื่อลดความผิดพลาดของพนักงานชั่งน้ำหนัก

จากการปรับปรุงกิจกรรมด้านโลจิสติกส์ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ ทำให้บริษัทมี Lead time ที่สั้นกว่าคู่แข่งทั้งในประเทศและต่างประเทศ ตอบสนองความต้องการลูกค้าได้รวดเร็วขึ้น มีการบริหารสินค้าคงคลังในระดับที่เหมาะสม และมีการบริหารต้นทุนการผลิตและค่าขนส่งที่ต่ำกว่าคู่แข่ง อีกทั้งการบริการที่ดีทั้งก่อนและหลังการขาย สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า

จากการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงด้านโลจิสติกส์ บริษัทฯสามารถลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์โดยรวม (ต้นทุนค่าบริหารรวมภาษีขาเข้า ต้นทุนค่าขนส่ง ต้นทุนสินค้าคงคลัง ต้นทุนคลังสินค้า ต้นทุนการสั่งซื้อ) จาก 3.9% ต่อยอดขายในปี 2006 เหลือ 3.5% ต่อยอดขายในปี 2008 ซึ่งดีกว่า benchmark ของอุตสาหกรรมเดียวกันที่ระดับ 8% ต่อยอดขาย

คุณแมนสรวง กล่าวโดยสรุปว่า ความสำเร็จของการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนที่ดีนั้น จะต้องมีนโยบายที่ดีจากผู้บริหารระดับสูงและให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง มีระบบการทำงานที่เป็นมาตรฐาน และพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตและการจัดการอย่างต่อเนื่อง มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีที่สามารถรองรับการทำงานแบบ real time ซึ่งทำให้ทุกหน่วยงานสามารถตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลเดียวกัน และที่สำคัญจะต้องมีการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ทำให้บุคลากรมีความเข้าใจระบบโลจิสติกส์เป็นอย่างดี