logisticsdigest.com - บริหาร Logistics อย่างไร ถึงจะมีประสิทธิภาพ? แนวทางของปูนนครหลวงฯ กับการพัฒนาองค์กร ปี 2006

บริหาร Logistics อย่างไร ถึงจะมีประสิทธิภาพ? แนวทางของปูนนครหลวงฯ กับการพัฒนาองค์กร ปี 2006

23 Nov 06 , Administrator

ปัจจุบันการแข่งขันในยุคโลกาภิวัฒน์ที่กำลังเพิ่มดีกรีอย่างรุนแรง จากกระแสการแข่งขันดังกล่าวนั้นโดยส่วนใหญ่แล้วเกิดจากการเปลี่ยนแปลงภายนอก โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงทางด้านสังคมและเศรษฐกิจ ที่มีผลกระทบต่อบริษัทมากกว่า เช่น ราคาน้ำมัน วิกฤตทางการเงิน และ ความคลุมเครือทางการเมือง รวมทั้งวิวัฒนาการทางด้านเทคโนโลยีไร้สายและการปรับใช้ข่าวสารข้อมูลในรูปดิจิตอลอย่างไร้ขีดจำกัด ได้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อการดำเนินธุรกิจและพฤติกรรมการบริโภคสินค้าของผู้บริโภค แต่ถ้ามีการตั้งข้อสังเกตว่า แล้วผู้ประกอบการจะทำอย่างไรดี? เทคนิคมีอยู่ว่า “คนที่มองทะลุเข้าถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า (Real Requirement of the customers)” ได้นั้น ถือได้ว่ามีชัยไปกล่าวครึ่ง และครึ่งที่เหลือ ต้องอาศัยระบบการบริหารและจัดการภายในเข้ามาช่วยเติมเต็ม

หากถ้าจะพูดให้เป็นแนววิชาการสักหน่อยคงต้องบอกว่า “รูปแบบของธุรกิจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงตามความต้องการที่แท้จริง (Real Requirement) และความพึงพอใจสูงสุด ผู้บริโภค (Customer Satisfaction) โดยอาศัยหลักการบริหารและ การจัดการของโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด และจากผลดังกล่าว จะส่งผลโดยตรงต่อ “สายโซ่แห่งคุณภาพ (Quality Chain)” ที่จะเพิ่มมาตรฐานและความน่าเชื่อถือ ในภาพลักษณ์ของธุรกิจ เพื่อเพิ่มความพึงพอใจให้แก่ผู้บริโภค และสามารถเปลี่ยนความพึงพอใจนั้นให้เป็นความภักดี (Customer Royalty) ต่อสินค้าและบริการได้และสิ่งสำคัญที่จะพัฒนาให้บริษัทฯ ก้าวสู่การเป็นผู้นำในสนามแข่งขันได้นั้นนั้น ต้องดำเนินควบคู่ไปกับการใช้แนวคิดด้านธุรกิจแบบ อี-บิสิเนสส์ (E-Business) หรือที่ฝรั่งชอบใช้คำว่า “Click Away Business” ที่เข้ามามีบทบาทอย่างมากในการดำเนินธุรกิจ เพราะเวลาจะเป็นตัวแปรที่สำคัญในการแข่งขัน (ใครเข้าถึงลูกค้าก่อน..ย่อมได้เปรียบ)

จากแนวคิดที่นำเทคโนโลยีด้านอี-บิสิเนสส์ (E-Business) ควบคู่ไปกับนำความรู้ด้านแอพพลิเคชั่นแบบออนไลน์(Online-Application) มาช่วยปรับปรุงกระบวนการด้านธุรกิจมาใช้นั้น ทำให้การสื่อสารระหว่างบริษัทฯและลูกค้ามีความรวดเร็วและถูกต้องมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ทำให้ต้นทุนอันที่เกิดมาความผิดพลาดในการดำเนินธุรกิจลดลงอย่างมากอีกความคิดหนึ่งที่องค์กรส่วนใหญ่พยายามนำมาพัฒนาองค์กรของตนคือ การเรียนรู้จากองค์กรที่ประสบความสำเร็จมาเป็นแบบจำลองของการดำเนินธุรกิจ แนวคิดดังกล่าวนี้จะต้องมาทำความเข้าใจก่อนว่า จะนำอะไรมาใช้กับองค์กรของเราดี แต่ถ้ามองถึงความเป็นจริงแล้ว สิ่งที่ซึ่งเป็นประโยชน์กับการพัฒนาธุรกิจมีสาระสำคัญอยู่ 2 อย่าง คือ

ผู้บริหารธุรกิจระดับสูง หรือองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จเหล่านี้มี “วิธีการคิดเชิงกลยุทธ์” อย่างไร และสามารถเรียนรู้ในวิธีการดังกล่าวได้หรือไม่ หรือเป็นสิ่งเฉพาะขององค์กรธุรกิจนั้นๆ ที่ไม่สามารถเลียนแบบได้
ความสามารถหลักของธุรกิจ (Core competency) และ/หรือ สมรรถภาพขององค์กร (Organizational Capability) ซึ่งเป็นสิ่งที่คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนแบบได้หรือถ้าทำก็ไม่สามารถทำได้ดีเท่ากับองค์กรต้นแบบหรือองค์กรชั้นนำ

ดังนั้นแสดงให้เห็นว่า ตรรก (Logic) ของการศึกษาหรือดูงาน เพื่อต้องการเลียนแบบ หรือเรียนรู้จากองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจะไม่มีประโยชน์อะไรเลย ถ้าหากองค์กรธุรกิจของตนเองไม่มี “วิธีการคิดเชิงกลยุทธ์” หรือสร้างให้เกิด การคิดเชิง กลยุทธ์ขึ้นในองค์กรของผู้บริหาร วิธีการคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking Process) จึงเป็นกระบวนการสำคัญขององค์กรที่จะก้าวไปสู่ความสำเร็จ แล้วอะไรที่อยู่ในองค์ประกอบของวิธีการคิดเชิงกลยุทธ์ ซึ่งมีโมเดลของการคิดเชิงกลยุทธ์อยู่ 2 ส่วนด้วยกันคือ1. การสร้างทัศนภาพ (Scenario Generation) เป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับฉากภาพหรือทัศนภาพของธุรกิจว่า แรงขับทางกลยุทธ์อะไรจึงจะทำให้ฉากภาพหรือทัศนภาพนั้นประสบความสำเร็จ2. โมเดลความคิด (Mental Model) เป็นการสร้างรูปแบบหรือโครงสร้างทางความคิดของธุรกิจขึ้นมา โดยศึกษาจาก เหตุการณ์ทางธุรกิจ กำหนดรูปแบบของเหตุการณ์ทางธุรกิจแล้วจึงสร้างรูปแบบหรือโครงสร้างทางความคิด หลังจากนั้นจึงนำไปทดสอบกับเงื่อนไขขององค์กร จนกระทั่งเกิดเป็น “โมเดลความคิด” ขึ้นมาในที่สุด ฉะนั้น ผู้บริหารธุรกิจระดับสูงหรือองค์กรธุรกิจที่ต้องการประสบความสำเร็จจะต้องสร้าง “วิธีการคิดเชิงกลยุทธ์” ขึ้นมาใช้ในรูปแบบของธุรกิจให้ได้ แต่การได้มาซึ่ง “วิธีการคิดเชิงกลยุทธ์” นั้น เราคงต้องทำการกำหนดหาความเข้มแข็ง (strength) ที่กิจการจะต้องสร้างขึ้นมา รวมทั้งความอ่อนแอ (weakness) ที่จะต้องเอาชนะให้ได้ ซึ่ง หมายถึง การปรับปรุงและประเมินการปฏิบัติงานภายใน (internal operations) ว่ามีประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ดีอย่างไร สามารถสร้างคุณค่าแก่ลูกค้า (customer value) และความได้เปรียบทางการแข่งขัน (competitive advantages) ได้อย่างไร ซึ่งโดยหลักการแล้ว เราสามารถหาปัจจัยเรื่องของแนวคิดเพื่อการวิเคราะห์ความเข้มแข็งและความอ่อนแอของกิจการ นี้โดยการพิจารณาจาก

ปัจจัยความสำเร็จ (Critical Success Factors)
ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)
กระบวนธุรกิจแก่น (Core Business Process)

ปัจจัยความสำเร็จ (Critical Success Factors) ซึ่งหมายถึงกลุ่มปัจจัยต่างๆ ที่จำเป็นต่อความสำเร็จของธุรกิจ ในการที่จะทำให้ธุรกิจได้มาและรักษาไว้ซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน ได้แก่ การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) การมีต้นทุนที่ต่ำกว่า (Low Cost) และการตอบสนองที่รวดเร็ว (Quick Response) ทั้งนี้ ปัจจัยความสำเร็จจะแตกต่างกันไปตามแต่ละธุรกิจ แต่สิ่งสำคัญประการแรกคือ ต้องรู้ก่อนว่าทรัพยากรที่องค์กรเรามีนั้น คืออะไรบ้าง ทั้งนี้โดยหลักการแล้วจะประกอบด้วย
1. ทรัพยากรที่มีตัวตน (Tangible Assets) เช่น เงินทุน บุคลากร องค์กร สินทรัพย์อื่น เช่น เครื่องจักร อุปกรณ์
2. ทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน (Intangible Assets) เช่น เทคโนโลยี นวัตกรรม ทักษะ ชื่อเสียง ความรู้

ซึ่งเมื่อทั้งมีการผสมผสานทั้งหมดด้วยกัน เราก็จะสามารถระบุได้ว่า ความสามารถขององค์กร (Organization Capability) เรานั้นเป็นอย่างไร หรืออีกนัยหนึ่ง ก็คือ เป็นความสามารถที่องค์กรทั่วๆไปพัฒนาเข้าถึงได้ เป็นการผสมผสานระหว่างสินทรัพย์ (Assets) บุคลากร (Employees) กระบวนการ (Processes) หรือเป็นความสามารถในการใช้ทรัพยากร (Resources) ที่มีอยู่ให้เกิด Output ที่สามารถวัดได้ถึงประสิทธิผล ประสิทธิภาพ ความรวดเร็ว การตอบสนองและคุณภาพ ขององค์กรนั้นๆ             และในปัจจุบันนั้น ยังมีสิ่งที่เพิ่มใหม่เข้ามา โดยการมองมิติของการวัดที่ไม่ใช่การเงินในด้านการเรียนรู้และการเติบโตหรือนวัตกรรมว่าเป็นเรื่องของ 3 ทุน ด้วยกันคือ 1)      ทุนมนุษย์ (Human Capital) 2)      ทุนสารสนเทศ (Information Capital) 3)      ทุนองค์กร (Organization Capital) โดยเน้นหนักที่การเข้าสู่การสร้างคุณค่าของทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ (Creating Intangible Assets Value)

ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)
นั้นจะช่วยบอกทิศทางเจาะจงมากขึ้น กล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่าง Customer Value และ Competitive Advantages (Differentiation, Lower Cost, Quick Response) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด

แนวคิดนี้แบ่งกิจกรรมภายในองค์กร เป็น 2 กิจกรรม คือ กิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) โดยกิจกรรมทุกประเภทมีส่วนในการช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการของบริษัท             กิจกรรมหลัก 5 กิจกรรมเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือสร้างสรรค์สินค้าหรือบริการ การตลาดและการขนส่งสินค้าหรือบริการไปยังผู้บริโภค ประกอบด้วย Inbound Logistics: กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการได้รับ การขนส่ง การจัดเก็บและการแจกจ่ายวัตถุดิบ Operations: กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนหรือแปรรูปวัตถุดิบให้ออกมาเป็นสินค้า เป็นขั้นตอนการผลิตOutbound Logistics: กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ รวบรวม จัดจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้าMarketing and Sales: กิจกรรมที่เกี่ยวกับการชักจูงให้ลูกค้าซื้อสินค้าและบริการ Customer Services: กิจกรรมที่ครอบคลุมถึงการให้บริการเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้า รวมถึงการบริการหลังการขาย

ส่วนกิจกรรมสนับสนุน เป็นกิจกรรมที่ช่วยส่งเสริมและสนับสนุนให้กิจกรรมหลักสามารถดำเนินไปได้ประกอบด้วยProcurement: กิจกรรมในการจัดซื้อ-จัดหา input เพื่อมาใช้ในกิจกรรมหลัก Technology Development: กิจกรรมเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ช่วยในการเพิ่มคุณค่าให้สินค้าและบริการหรือ กระบวนการผลิต Human Resource Management: กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่วิเคราะห์ความต้องการ สรรหาและคัดเลือก ประเมินผล พัฒนา ฝึกอบ ระบบเงินเดือนค่าจ้าง และแรงงานสัมพันธ์ Firm Infrastructure: โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร ได้แก่ ระบบบัญชี ระบบการเงิน การบริหารจัดการขององค์กร            ซึ่งกิจกรรมหลักข้างต้นจะทำงานประสานงานกันได้ดีจนก่อให้เกิดคุณค่าได้นั้น จะต้องอาศัยกิจกรรมสนับสนุนทั้ง 4 กิจกรรม และนอกจากกิจกรรมสนับสนุนจะทำหน้าที่สนับสนุนกิจกรรมหลักแล้ว กิจกรรมสนับสนุนยังจะต้องทำหน้าที่สนับสนุนซึ่งกันและกันอีกด้วย และจะเห็นได้ว่า ระบบสารสนเทศจะเป็นองค์ประกอบหนึ่งในห่วงโซ่คุณค่าในส่วนของการพัฒนาเทคโนโลยี ที่ช่วยในการวางแผน การดำเนินงาน การตัดสินใจ และการควบคุม และทำหน้าที่สนับสนุนเชื่อมต่อกิจกรรมในทุกๆ องค์ประกอบของห่วงโซ่คุณค่า เป็นการสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันขององค์กรเป็นอย่างดี

กระบวนธุรกิจแก่น (Core Business Process)
กระบวนและระบบแก่นนี้จะชี้ให้เห็นถึง Customer Value โดยรวมที่ธุรกิจจะสร้างขึ้นได้ เป็นการสร้างโดยกลุ่มกิจกรรม ไม่ใช่เกิดจากบุคคลใดเพียงบุคคลเดียว ซึ่งก็คือ ความสามารถหลักขององค์กร (Core Competence) ถือเป็นจุดแข็งขององค์กรและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ทั่วๆไปมีลักษณะสำคัญ คือ
1. มีคุณค่า (Valuable) ในการดำเนินธุรกิจและการแข่งขันอย่างแท้จริง
2. หายาก (Rare) เป็นปัจจัยที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน หรือคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมไม่มี
3. ไม่สามารถเลียนแบบได้ (Costly to Imitate) หรือมีต้นทุนในการที่คู่แข่งจะสร้างขึ้นมาให้เทียบเท่า
4. ไม่สามารถหาทดแทนได้ (Non-substitutable) ทั้งสี่ปัจจัยนี้ก็จะนำไปสู่ความได้เปรียบเชิงแข่งขันของกิจการ (Competitive Advantage) คือ เราเลือกผลิตในสิ่งที่ถนัดและได้เปรียบมากที่สุด หรือต้องมีความแตกต่าง นั้นเอง.

Send to Friends |