แต่ดูเหมือนความพยายามดังกล่าวของหลายองค์กรต้องประสบปัญหาไม่สามารถเดินไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้

เนื่องจากกระบวนการดำเนินการของหลากหลายธุรกิจจะเดินหน้าไปสู่ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้ จำเป็นที่ผู้ประกอบการทั้งห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) ต้องก้าวเดินไปพร้อมกัน มิใช่คนใดคนหนึ่งก้าวไปเพียงลำพัง

ดังเช่นการปรับปรุงระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชนของ "บริษัท กระจกพีเอ็มเค-เซ็นทรัล จำกัด" ผู้ผลิตกระจกนิรภัยและกระจกประหยัดพลังงานสำหรับรถยนต์ กระจกสำหรับการตกแต่ง งานออกแบบภายในอาคาร รวมไปถึงอุตสาหกรรม ต่อเนื่องประเภทต่างๆ ที่มียอดขายเฉลี่ยประมาณ 900 ล้านบาทต่อปี

ก่อนการเข้าร่วมโครงการโลจิสติกส์คลินิก เพื่อพัฒนาขีดความสามารถของ ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ของสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (ส.อ.ท.) ทางที่ปรึกษาได้ตรวจสอบสถานะของบริษัทและพบว่าบริษัทไม่มีการประเมินผลความแม่นยำในการพยากรณ์ (MWAPA) ไม่มีการประเมินรอบการหมุนของสินค้าคงคลัง (inventory turn)

ประสานสิบทิศในซัพพลายเชน

ชาติชาย ดาวประกายมงคล กรรมการผู้จัดการ บริษัท กระจกพีเอ็มเค-เซ็นทรัล จำกัด กล่าวว่า บริษัทจะเป็นโรงงานผู้ผลิตกระจก ลูกค้าจะแบ่งเป็น 3 ประเภท จะมีรายย่อย บริษัทผู้แทนจำหน่าย และผู้รับเหมา มีส่งออกบ้าง 10-20% การผลิตกระจกของโรงงานประมาณ 70% เป็นการผลิตตามคำสั่งซื้อของลูกค้า (make to order) และผลิตให‰ลูกค้ารายย่อยทั่วไป (mass production) ไม่เกิน 30%

การพยากรณ์ลูกค้าทั้ง 2 ประเภทมีความเสี่ยงเหมือนกัน โดยลูกค้า make to order เช่น สั่งผลิต 50 แผ่น แต่พอถึงเวลาซื้อจริงเพียง 20 แผ่น หรือบางครั้งมีการเปลี่ยนสเป็กแบบกะทันหัน ไม่ชอบเรื่องสี ความหนา ขณะที่ได้เตรียมวัตถุดิบต่างๆ ไว้แล้ว ของที่เตรียมไว้ก็ใช้ไม่ได้ ต้องสั่งตัวใหม่เข้ามาแทน

ที่ผ่านมาใช้วิธีบริหารความเสี่ยงแบบเผื่อบวกลบไว้ สมมติว่าลูกค้าสั่งซื้อกระจกประเภทนี้ 100 ชิ้น ภายใน 3 เดือน เราจะดูการใช้เดือนแรกก่อนว่าได้ตามเป้าหมายหรือไม่ มีความแน่นอนเพียงใด ถ้าเห็นว่าของนั้นไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไร จึงสั่งผลิตลอตที่ 2 ขณะที่การค้าขายกับ ต่างประเทศมีสัญญาทุกขั้นตอน

การที่ลูกค้าไม่มีข้อตกลงที่แน่นอน ส่งผลให้ไม่สามารถนำข้อมูลไปพยากรณ์วางแผนการจัดซื้อ วางแผนการผลิตได้ชัดเจน ส่งผลให้ฝ่ายจัดซื้อต้องสั่งซื้อวัตถุดิบมากมายหลายรายการมากองเตรียมไว้ ขณะที่ฝ่ายผลิตหลายครั้งผลิตมาไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้า ส่งผลให้เหลือเป็นวัตถุดิบสำเร็จรูปตกค้างในคลังสินค้าจำนวนมาก ขณะสินค้าที่ลูกค้าต้องการกลับไม่มี ดังนั้นแนวทางในการแก้ปัญหาต้องขอความร่วมมือลูกค้า

โดยหลังการเข้าร่วมโครงการได้มีการนำเครื่องมือดังกล่าวไปถ่ายทอดให้ลูกค้ารายใหญ่ๆ ให้เขียนแผนการสั่งซื้อ ล่วงหน้าให้สอดคล้องกับการวางแผนการผลิตของบริษัท ส่งผลช่วยให้การพยากรณ์คลาดเคลื่อนน้อยลง ลูกค้าเองไม่เสียโอกาสการขาย หากมีสินค้าที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า

"การประสานความร่วมมือกับลูกค้าในซัพพลายเชนมีความยากเหมือนกัน การให้ลูกค้าเรียนรู้ไปพร้อมกันกับเรา ลูกค้าบางคนจะมองว่าจู้จี้จุกจิก ซึ่งเราต้องชี้แจงว่า สิ่งที่ทำ เพื่อความสะดวกสบายของลูกค้าเอง แต่คงไม่สามารถแก้ปัญหาได้ทั้งหมด ถ้าจะแก้ไขปัญหาได้ 100% เหมือนกับในประเทศที่เจริญแล้ว การสั่งซื้อทุกอย่างจะต้องทำสัญญาหมดทุกขั้นตอน วางแผนกันข้ามปี ของเราสั่งวันนี้เอาพรุ่งนี้ก็มี ถ้าเราไม่เตรียมวัตถุดิบล่วงหน้าก็ไม่มีโอกาสทำ อันนี้คือความเสี่ยงและเป็นการสูญเสีย"

ลด dead stock อุดช่องสูญเสีย 10%

การทำงานภายในของบริษัท กระจก พีเอ็มเค-เซ็นทรัล ที่ผ่านมามีการแบ่งฝ่ายการทำงานเหมือนกับบริษัททั่วไป ได้แก่ ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต ฝ่ายคลังสินค้า ฝ่ายขนส่ง แต่ระบบการทำงานไม่รัดกุม

"ในอดีต การวางแผนซื้อวัตถุดิบในแต่ละครั้งไม่ได้คำนึงถึงข้อมูลการพยากรณ์ล่วงหน้าจากฝ่ายขายและฝ่ายผลิต เป็นการสั่งซื้อวัตถุดิบอย่างไร้จุดหมาย ไม่มีหลักเกณฑ์ คิดอย่างเดียวว่า กลัววัตถุดิบจะไม่พอใช้ ต้องซื้อเตรียมไว้ก่อน

วัตถุดิบบางตัวมีมากเกินความจำเป็น และจัดเก็บเป็นสินค้าที่ไม่เคลื่อนไหว (dead stock) ในสต๊อกมีมูลค่าสูงถึง 22 ล้านบาท ส่งผลกระทบต่อสภาพคล่องทางการเงิน เพราะเงินทุนของบริษัทไป จมกับสินค้าที่มีอยู่ในสต๊อก ยังไม่รวมมูลค่าในส่วนของการสูญเสียพื้นที่ในการจัดเก็บ การเสื่อมราคา อัตราดอกเบี้ย รวมถึงการดูแลรักษาแต่ละเดือน

"วัตถุดิบบางตัวเก็บไว้เป็น 10 ปี มูลค่าเป็น 10 ล้านบาท ที่ปรึกษาได้แนะนำให้ระบายออก แล้วเอาเงินตรงนี้มาหมุนเวียน ที่ปรึกษามองว่า การเก็บวัตถุดิบและสินค้าจำนวนมากทิ้งไว้เป็นต้นทุนทั้งสิ้น ถ้าเราใส่ข้อมูลเหล่านี้คิดออกมาเป็นค่าใช้จ่าย จะทำให้การบริหารดีขึ้น เหมือนเป็นการสร้างต้นทุนแฝงที่เรามองไม่เห็นให้มองเห็น เป็นการเปลี่ยนต้นทุนที่แฝงอยู่ แล้วจัดให้เป็นระบบ

ในอดีต การเก็บวัตถุดิบและสินค้าสำเร็จรูป ไม่เคยมีการแยกแยะสินค้า ไม่มีการกำหนดอายุของสินค้าที่นำเข้าและออกจากคลังสินค้า ที่ปรึกษาได้มีการนำระบบเข้าก่อนออกก่อน (first in/first out) จะช่วยในเรื่องสินค้าหมดอายุ สินค้าตกค้าง

นอกจากนี้บริษัทได้วางแผนที่จะลดในส่วนสูญเสีย ซึ่งปัจจุบันมีส่วนสูญเสียประมาณ 10%

ขณะที่งานฝ่ายขนส่งจากเดิมไม่มีการแยกต้นทุนออกมาชัดเจนจากต้นทุนรวม และไม่มีการวางแผนการขนส่ง เพราะต้องทำในลักษณะเร่งด่วนตลอดเวลา ที่ปรึกษาแนะนำให้จัดกลุ่มลูกค้า แยกต้นทุน

อย่างไรก็ตาม ชาติชายกล่าวทิ้งท้ายว่า ประโยชน์ของโลจิสติกส์ช่วยในแง่การบริหารทำให้ประสิทธิภาพในการบริหารภายในดีขึ้นกว่าเดิม เศรษฐกิจที่ชะลอตัว ส่งผลต่อยอดขายที่คาดว่าจะลดลงประมาณ 20% การปรับปรุงทางด้านโลจิสติกส์ช่วยทำให้ต้นทุนลดลง