เพราะฉะนั้นใครที่ยังไม่ทราบ ผมคิดว่า สิ่งเหล่านี้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยมาก เพราะสามารถที่จะทำวิกฤตให้เป็นโอกาสได้ง่าย บางโรงงานผลิตอย่างไรก็ไม่สามารถส่งมอบได้ทัน เพราะไม่ได้จัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน"

นั่นเป็นสิ่งที่ "บุญเลิศ ชดช้อย" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ซี.ซี.ออโตพาร์ท จำกัด ผู้ผลิตเครื่องมือทางทันตกรรม และรับจ้างผลิตชิ้นส่วนรถยนต์และรถจักรยานยนต์ การปั๊มขึ้นรูปโลหะกล่าวหลังการเข้าร่วมโครงการพัฒนาศักยภาพวิสาหกิจขนาดกลางด้าน logistics/supply chain management ของธนาคารกสิกรไทยร่วมกับสถาบันคีนันแห่งเอเชีย

เติบโตอย่างไม่เป็นระบบ

การเติบโตผ่านร้อนผ่านหนาวมาเกือบ 20 ปี ด้วยงาน 2 ลักษณะคือ เริ่มจากการรับจ้างผลิต และแตกไลน์ไปทำผลิตภัณฑ์เครื่องมือทันตกรรม ถ้าเป็นชิ้นส่วนรถยนต์ ผลิตตามคำสั่งซื้อถ้าเป็นเครื่องมือทันตกรรมผลิตไว้รอขาย

การทำสต๊อกวัตถุดิบและสต๊อกสินค้าจะไม่เป็นรูปแบบ ก่อนหน้านี้เราคิดว่า ต้องผลิตสินค้าสำเร็จรูปเก็บสต๊อกไว้ก่อน จะได้มีสินค้าส่งมอบ ขณะที่การสต๊อกวัตถุดิบเก็บไว้ปริมาณมากๆ ลูกค้าสั่งมาจะได้ดึงวัตถุดิบมาทำต่อได้ทันที ทำให้มีการสูญเสียเรื่องการจัดทำสต๊อกค่อนข้างมาก

ด้วยกระบวนการทำงานภายในไม่เป็นระบบ เพราะเป็นโรงงานที่ค่อยๆ เติบโตขึ้นมา เครื่องจักรค่อยๆ เพิ่มขึ้นตามงานที่หามาได้ การวางเครื่องจักรจะพิจารณาจากพื้นที่ว่างที่มีอยู่ก็วางลงไป

ต่างจากโรงงานที่มีการวางแผนก่อสร้างตั้งแต่ต้นว่า จะผลิตสินค้าอะไรบ้าง จะมีการออกแบบตำแหน่งที่ตั้งชัดเจน ให้การทำงานคล่องตัว เครื่องจักรจะวางตรงไหนอย่างไร

ยกตัวอย่างการทำตัวจับยึดในรถยนต์ (bareart) มีการทำงาน 11 ขั้นตอน ก่อนที่ปรึกษาเข้ามา การทำงานขั้นตอนแรกอยู่ห่างจากขั้นตอนที่ 2 ประมาณ 10 เมตร และห่างจากขั้นตอนที่ 3 และ 4 ไปอีกมาก และเมื่อไปถึงขั้นตอนที่ 11 ต้องย้อนกลับตอนที่ 1 ห่างกันประมาณ 60 เมตร การเดินหน้า-ถอยหลัง ทำให้สูญเสียแรงงานในการเคลื่อนย้ายโดยเปล่าประโยชน์ แต่ระบบซัพพลายเชนช่วยในเรื่องการบริหารงานและพื้นที่ภายในโรงงานด้วย

นี่คือปัญหาใหญ่ของโรงงานที่เติบโตอย่างไม่เป็นระบบ และไม่มีการวิเคราะห์ไปข้างหน้าว่าอะไรจะเกิดขึ้น ความเสี่ยงอยู่ตรงไหนบ้าง แนวโน้มของตลาดจะเป็นอย่างไร เพราะที่บริษัทไม่มีฝ่ายการตลาดที่จะมานั่งวิเคราะห์แผนการตลาด ผมก็ไปลุยหาตลาดเอง ผลิตภัณฑ์ตัวใดมีสต๊อกเหลือน้อยก็ผลิตเพิ่มเก็บไว้ก่อน

ทำงานง่าย แต่จริงๆ ความสูญเสีย ความสูญเปล่าตรงนี้มากเกินไป ถ้าจัดการตรงนี้ได้ดีๆ อาจจะไม่ต้องเหนื่อยมาก และผลกำไร จะได้เต็มที่ อันนี้คือผลดีที่เราได้เรียนรู้จากการเข้าร่วมโครงการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนได้ความรู้เพิ่มเติม และนำความรู้มาประยุกต์ใช้

วางแผนผลิตลดแรงกดดัน

ในเบื้องต้นที่ปรึกษาเข้ามาดูกระบวนการทำงานของบริษัทแล้วเห็นว่าค่อนข้างวุ่นวาย เพราะไม่ได้อิงกับอะไรเลยแม้จะมีการทำ ISO 9200 มาแล้ว 5 ปี แต่ไม่มีการนำข้อมูลมาใช้ ไม่มีการนำมาวิเคราะห์ การทำงานจะอิงกับออร์เดอร์และคำสั่งของเซลส์อย่างเดียว

การทำงานเริ่มจากฝ่ายขายได้ออร์เดอร์มาส่งให้ฝ่ายผลิต ฝ่ายผลิตจะต้องเร่งทำงานให้ทันการส่งมอบสินค้า แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นคือ ออร์เดอร์จะเข้ามาตลอด ทำให้ฝ่ายผลิตสับสนจะผลิตอันไหนก่อนหลัง เพราะไม่มีการจัดการเรื่องการวางแผนการผลิต

แต่ปัจจุบันได้เริ่มจัดระบบทำตามคำแนะนำ ของที่ปรึกษา ส่งผลให้แรงกดดันในการทำงานของฝ่ายผลิตลดลง

หลังจากที่ปรึกษาเข้ามา ได้มีการประชุมระหว่างฝ่ายขายและฝ่ายผลิต มีการนำข้อมูลที่มีอยู่มาวิเคราะห์วางแผนกันในกระดาษก่อนตลอดทั้งปี ทำให้ทราบว่า สินค้าที่สั่งผลิตตัวไหนจะทำเสร็จตอนไหนอย่างไรมีการเรียงลำดับ เครื่องจักรตัวนี้จะใช้เวลาการผลิต 3 วัน 5 วัน 7 วัน

และให้ฝ่ายขายรับทราบ บางครั้งฝ่ายขายอาจต้องไปเลื่อนวันส่งมอบกับลูกค้า เพราะฝ่ายผลิตทำให้ไม่ทัน ทั้งนี้ การเลื่อนเวลาการส่งมอบลูกค้าไม่มีปัญหา ถ้ามีการบอกล่วงหน้านาน

ทำให้ฝ่ายจัดซื้อทำงานง่ายขึ้น จากเดิมช่วงต้องสั่งซื้อวัตถุดิบทั้งช่วงเช้าและบ่าย เนื่องจากคำสั่งซื้อของเซลส์เข้ามาตลอด คำสั่งซื้อมาครั้งหนึ่ง ฝ่ายผลิตจะสั่งซื้อวัตถุดิบครั้งหนึ่งทำให้ต้องจัดซื้อตลอดเวลา ที่ปรึกษาแนะนำให้รวบรวมข้อมูลวันต่อวัน แล้วออกคำสั่งซื้อเป็น 1 ครั้ง

ระยะต่อไปเมื่อการวางแผนการผลิตเริ่มนิ่ง ความวุ่นวายลดลง การทำงานทุกส่วนจะดีขึ้น แรงกดดันของพนักงานจะลดลง การวางแผนทำให้มีการทำงานล่วงเวลาบ้าง เฉพาะสินค้าที่มีปัญหา ประหยัดค่าล่วงเวลา คนงานก็ผันเปลี่ยนกันได้ จากเดิมต้องทำงานล่วงเวลาทุกชิ้นงาน รวมถึงลดการสูญเสียพลังงานถึง 10%

ปัดฝุ่นข้อมูลใช้พยากรณ์ตลาด

แต่เมื่อนำคำสั่งซื้อมาพิจารณา มีการคาดการณ์แนวโน้มตลาดเพื่อวางแผนการผลิตมีการนำประวัติการสั่งซื้อสินค้าของลูกค้าย้อนหลังมาพิจารณาความเคลื่อนไหว การประเมินอาจจะผิดบ้าง ถูกบ้าง ดีกว่าที่จะไม่ได้ทำอะไรเลยแล้วมีแต่ฝ่ายเสียอย่างเดียว

ยกตัวอย่าง ก่อนหน้านี้การผลิตโต๊ะทำฟัน เดิมจะผลิตครั้งหนึ่ง 10 ตัว และเก็บสต๊อกไว้ หลังจากเข้าโครงการที่ปรึกษาแนะนำว่าต้องมาพิจารณาจุดคุ้มทุนระหว่างการผลิต 1 ชิ้นกับการผลิต 50 ชิ้นต่างกันอย่างไร สามารถนำระบบเข้ามาจับช่วงระยะเวลาการผลิต และมาคำนวณเวลานำ (lead time) เพราะการเซตอัพเครื่องแต่ละครั้งสูญเสียเวลาไปแล้ว 2 ชั่วโมง ไม่ว่าจะผลิตกี่ชิ้นต้องเสียเวลา 2 ชั่วโมงเท่ากัน

สมมติเราประเมินความต้องการตลอดทั้งปีแล้วสินค้าตัวนี้น่าจะขายได้ประมาณ 100 ชิ้น จุดคุ้มต่อต้นทุนการผลิต เราก็เอาข้อมูลตรงนี้มาวางแผนการผลิต และการผลิตสินค้าจำนวนมากขึ้น ทำให้ต้นทุนการผลิตต่ำลง แม้ว่าจะต้องมี การเก็บสต๊อกไว้มาก แต่เมื่อคำนวณต้นทุนการสูญเสียสต๊อก ยังต่ำกว่าไปผลิตทีละน้อยชิ้น

ถ้า 1 เดือนต้องมาทำ 10 ชิ้น อีก 1 เดือนต้องมาทำอีก 10 ชิ้น แทนที่เราจะทำไว้ 100 ชิ้น และอีก 5-6 ดือนไม่ต้องทำ เราสามารถนำกำลังการผลิตของเครื่องจักรตัวนี้ไปรับจ้างทำงาน อย่างอื่นได้ คุ้มค่ากว่าที่จะมาไล่ทำและได้มูลค่าของเครื่องเพิ่มขึ้น มาลบกับสิ่งที่เราต้องไปเดทสต๊อก กับตัวมันมาหักล้างกันแล้วการทำ เดทสต๊อกยังคุ้มค่า

ต่างกับสินค้าอื่นอาจจะบอกอย่าเก็บสต๊อกมาก แต่สินค้าของเราต่างกัน เนื่องจากว่า ที่วิเคราะห์กันแล้ว มูลค่ามาร์จิ้นที่ได้จากตัวสินค้าสูงได้มูลค่าเพิ่มจากตัวสินค้าหลายเท่าเพราะฉะนั้นการเก็บสต๊อกจำนวนมากยังคุ้ม

ส่วนสินค้าที่รับจ้างผลิตต้องบริหารอีกแบบหนึ่ง ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีรูปร่างลักษณะตายตัว แต่ถ้าเป็นสินค้าแฟชั่นที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดคงสต๊อกยาวไม่ได้ รวมถึงการรับจ้างผลิตต้องเปลี่ยนไปตามคำสั่งซื้อ ไม่สามารถทำเก็บไว้ได้

ผลประโยชน์ที่เห็นได้ชัดจากการเข้าร่วมโครงการ เช่น ปกติ 1 วันพนักงานผลิตชิ้นส่วนตัวยึดได้ 1,000-1,500 ชิ้นต่อวัน แต่ปัจจุบันผลิตได้ 2,000 กว่าชิ้นต่อวัน โดยสิ่งดีขึ้นที่เห็นคือ ผลผลิตเพิ่มขึ้น โดยค่าใช้จ่ายอยู่เท่าเดิม จากการวัดค่าใช้จ่ายต่อผลิตภัณฑ์ ทำให้ส่วนต่างเพิ่มขึ้น หมายถึงผลกำไรเกิดขึ้น

ถ้าบริษัทปรับทั้งระบบได้แล้ว คาดว่าจะประหยัดค่าใช้จ่ายไปได้ประมาณ 20% ของ ยอดขาย 180 ล้านบาท ดังนั้น เป้าหมายปี 2551 ผมไม่ต้องเพิ่มยอดขายขอให้ขายได้เท่าปีที่แล้วถ้าประหยัดค่าใช้จ่ายลงได้ 20% ผลกำไรเพิ่มขึ้น เราเลือกวิธีการมาแก้ไขปัญหาในองค์กร แล้วจัดการองค์กรใหม่ เราทำงานลดลง แต่มีประสิทธิภาพเอากำไรกลับขึ้นมา แทนที่จะไปเพิ่มยอดขายก็คงยอดขาย และลดค่าใช้จ่ายให้ได้