หลายบริษัทคงสนใจเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และลดต้นทุนการดำเนินการภายในองค์กร แต่ขณะเดียวกันยังไม่อยากเสียค่าใช้จ่ายในการว่าจ้างที่ปรึกษา ดังนั้น ขอนำการบรรยายสรุปของ รศ.ดร.รุธิร์ พนมยงค์ ผู้อำนวยการ ศูนย์วิจัยด้านโลจิสติกส์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ที่ได้กล่าวถึงเครื่องมือและวิธีการที่นำไปใช้ในบริษัทที่เข้าร่วมโครงการมานำเสนอ

รศ.ดร.รุธิร์บอกว่า จุดเริ่มต้นของการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ต้องเข้าใจก่อนว่า ปัจจุบันระบบ โลจิสติกส์ของบริษัทเป็นอย่างไร การเคลื่อนย้ายตัวข้อมูลภายใน การเคลื่อนย้ายการจัดเก็บสินค้าผลิตภัณฑ์ในระบบเป็นอย่างไร เพื่อจะได้เห็นภาพใหญ่ออกมา ถ้าไม่เห็นภาพใหญ่ จะไม่เห็นความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างหน่วยงาน

ได้มีการนำเครื่องมือที่ชื่อว่า logistics audit & implementation methodology (LAIM) ไปใช้ในการวิเคราะห์ แบ่งเป็น 4 ประเภท

กำจัดกิจกรรมไม่สร้างมูลค่า

ภาพรวมของโซ่คุณค่า value stream mapping-VSM เป็นการไล่โซ่คุณค่าจะทำให้มองเห็นกระบวนการทำงานโดยพิจารณาในภาพรวมทั้งหมด จะแบ่งกิจกรรมออกมาเป็น 3 ลักษณะ

1)กิจกรรมที่สร้างมูลค่า (value added activities) ในมุมมองของตัวลูกค้า เพราะลูกค้าจะได้รับในสิ่งที่ต้องการ

2)กิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่า (nonvalue added activities) เช่น สินค้าที่ตั้งรอการผลิตอยู่ การรอตรงนี้เป็นกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่า

3)กิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าแต่จำเป็น (necessary nonvalue added activities) เช่น เวลารับสินค้าจากซัพพลายเออร์จะต้องมีการ ตรวจสอบคุณภาพ ไม่สร้างมูลค่า แต่จำเป็น เพราะไม่สามารถไว้ใจซัพพลายเออร์ได้

ถ้าพิจารณาจากการประเมินในภาพรวม 14 บริษัทที่เข้าร่วมโครงการ พบว่ามีกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 6.03% ส่วนกิจกรรม ที่ไม่สร้างมูลค่า 11.21% และที่เหลือ 82.76% เป็นกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่า แต่จำเป็น

วิธีการแรกต้องหาทางกำจัดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่า แต่จำเป็นออกไป โดยพิจารณาตั้งแต่การรับคำสั่งจากลูกค้าไปจนถึงการส่งมอบตัวสินค้าหรือบริการให้แก่ลูกค้า มีกิจกรรมอะไรบ้าง และกิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมประเภทไหน และเราจะเพิ่มสัดส่วนของกิจกรรมที่สร้างมูลค่าได้อย่างไร

ยกตัวอย่างเวลารับสินค้าจากซัพพลายเออร์ ต้องตรวจสอบคุณภาพสินค้า สามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจ โดยสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ให้ควบคุมมาตรฐานสินค้าจากต้นทาง เมื่อมาถึงโรงงานอาจใช้การสุ่มตรวจ เท่ากับกำจัดไปได้ 1 กิจกรรม

ปมใหญ่ความไม่แน่นอนระบบควบคุม

การวิเคราะห์ความไม่แน่นอนหรือความผันผวนในระบบ (supply chain uncertainty analysis) สามารถแบ่งได้เป็น 4 ส่วน

(1)ความไม่แน่นอนจากระบบควบคุม จากภาพรวมบริษัทที่เข้าร่วมโครงการถือเป็นปัญหาที่ใหญ่ที่สุด เนื่องจากการสื่อสารรายละเอียดข้อมูลภายในมีความผิดพลาด ขาดการประสานงานที่ดีในแต่ละแผนก พนักงานขาดวินัยในการปฏิบัติงาน พนักงานระดับหัวหน้างานขาดทักษะในการบริหาร ต้องมีระบบการควบคุมเรื่องการสื่อสาร

(2)ความไม่แน่นอนที่เกิดจากลูกค้า บางที่ลูกค้ามีคำสั่งซื้อเร่งด่วน และต้องการให้ส่งมอบทันที หากไม่สามารถส่งมอบสินค้าให้ลูกค้าได้ทัน ลูกค้าเปลี่ยนไปซื้อที่อื่น

(3)ความไม่แน่นอนที่เกิดจากซัพพลายเออร์ คือ ซัพพลายเออร์ไม่สามารถส่งมอบวัตถุดิบตาม ที่ได้ตกลงกันไว้ หรือคุณภาพวัตถุดิบไม่เป็นไปตามที่กำหนด

(4)ความไม่แน่นอนจากกระบวนการภายในของบริษัทเอง เช่น มีคอขวดในไลน์ผลิต การผลิตไม่เป็นไปตามแผนเกิดขึ้น เพราะตัวระบบควบคุม

การหาตัวต้นเหตุที่แท้จริงของปัญหาที่เกิดขึ้น (cause and effect analysis) เช่น การส่งมอบสินค้าไม่ทัน ต้องหาตัวต้นเหตุ เช่น เครื่องจักรชำรุดบ่อย ต้องถามว่า ทำไมเครื่องจักรชำรุดบ่อย ต้องไล่ต่อไปได้ถึงตัวต้นเหตุที่แท้จริง หรือถ้าซัพพลายเออร์ส่งมอบวัตถุดิบล่าช้า อาจเพราะซัพพลายเออร์ไม่มีวัตถุดิบ ไม่มีสต๊อก เพราะยังไม่ได้รับตัวพยากรณ์คำสั่งซื้อจากเรา สุดท้ายกลับมาเป็นความผิดของเราเอง

ในภาพรวมโดยเฉลี่ยต้นทุนโลจิสติกส์ต่อยอดขายของกลุ่มตัวอย่าง 14 บริษัทอยู่ที่ประมาณ 26% ของยอดขาย ค่อนข้างสูง ต้องย้อนกลับมาดูผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เพราะมูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจะมีส่วนอย่างยิ่งต่อตัวสัดส่วน สมมติเราผลิตสินค้าที่มีมูลค่าสูง โดยตรรกสัดส่วนต้นทุนโลจิสติกส์ต้องต่ำ แต่ถ้าเผื่อเราผลิตสินค้าที่มูลค่าไม่สูงนัก สัดส่วนต้นทุนโลจิสติกส์จะค่อนข้างสูง

รอบของเงิน (cash conversion cycle) เป็นดัชนีตัวหนึ่งที่มองทางด้านตัวต้นทุน คือ หลังจากที่เราจ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์แล้ว ต้องรออีกกี่วันกว่าจะได้รับเงินจากลูกค้า นี่คือค่าเฉลี่ย cash conversion cycle ของกลุ่ม 14 บริษัทอยู่ที่ประมาณ 9 วัน ไม่มากไป แต่เรายังไม่รู้ cash conversion cycle ของลูกค้ากี่วัน แล้วลูกค้าอาจจะติดลบได้

ในเรื่องความแน่นอนและความนิ่งของระบบ DIFOT-delivered in-full, on-time คือ ดัชนี วัดความสามารถในการส่งมอบสินค้าครบ ตามจำนวน และตรงต่อเวลา จะเห็นว่า DIFOT ของกลุ่มตัวอย่างอยู่ที่ประมาณ 90% หมายความว่ามีออร์เดอร์ 100 ครั้ง จะส่งล่าช้า หรือส่งสินค้าไม่ครบเพียง 10 ครั้ง ถือว่าสูง

เรื่องการชดเชยค่าเสีย 96% นับว่าใช้ได้ แต่ยังมีการเสียหาย ความสามารถในการตอบสนองอยู่ที่ 90% ดูภาพรวมไม่เลวร้าย แต่ไม่ดีนัก เหมือนคนเรียนหนังสือได้เกรด 2.00 จะดีก็ไม่ใช่ จะตกก็ไม่ใช่ ก็ยังเหนื่อย

แนวทางปรับปรุงสิ่งแรกที่ต้องทำคือ 1.ระบบควบคุมเป็นปัญหาใหญ่ มีปัญหาในเรื่องการประสานงาน เรื่องของข้อมูลที่ต้องสื่อสารกัน การแก้ปัญหาเรื่องการสื่อสารไม่ใช่เรื่องยาก เพียงแต่ต้องยอมรับมีปัญหา

2.เรื่องกระบวนการมีการดำเนินงานไม่เป็นไปตามแผนงานที่กำหนด ต้องย้อนกลับไปดูที่ตัวกิจกรรมหลากหลายที่ไม่เพิ่มมูลค่า แต่จำเป็นซึ่งตรงนี้ถ้าลดกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าก็จะสามารถลด lead time ให้สั้นลง เรื่องเวลาการแข่งขันเป็นเรื่องสำคัญ และลดความซับซ้อนในตัวระบบ

LPAT วัดพื้นฐาน 3 มิติ

หลังทีมงานที่ปรึกษาเข้าไปเก็บข้อมูล ช่วงท้ายมีเครื่องมืออีกตัวขึ้นมา เรียกว่า logistics performance assessment tool (LPAT) เป็นเครื่องมือที่วัดบนพื้นฐานของ 3 มิติ ได้แก่ ต้นทุน เวลา ความน่าเชื่อถือ

มิติด้านต้นทุน เช่น ต้นทุนในการให้บริการลูกค้าต่อยอดขาย, ต้นทุนในการจัดซื้อต่อยอดขาย, ต้นทุนในเรื่องระบบสื่อสารเราเสียเปรียบมาก เราไม่ค่อยลงทุนวางระบบในเรื่องการสื่อสารข้อมูล และนี่คือปัญหาที่ใหญ่ที่สุดที่เราค้นพบ, ต้นทุนในการขนส่งต่อยอดขาย, ต้นทุนในการบริหารคลังสินค้าต่อยอดขาย, ต้นทุนในการพยากรณ์ต่อยอดขาย, ต้นทุนในการถือครองสินค้าคงคลัง, เรื่องสินค้าเสียหาย, ต้นทุน ในการปรับสินค้าคืนกลับมา ในตัวภาพรวมต้นทุนโลจิสติกส์ 26% ของยอดขายยังถือว่าเป็นปัญหา

เรื่องมิติเวลา เป็นเรื่องความสามารถในการตอบสนอง เช่น รอบเวลาในการสั่งซื้อ, ในการ จัดซื้อค่อนข้างดี, การรับออร์เดอร์, การส่งมอบปานกลาง, การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง, รอบการเก็บสินค้าคงคลัง, การจัดรับวัตถุดิบ

ถ้ามองภาพตรงนี้แล้ว ผมอยากให้ผู้ประกอบการให้ความสำคัญกับรอบเวลาเฉลี่ยระยะเวลา ตั้งแต่รับคำสั่งจากลูกค้าไปจนถึงการส่งมอบให้ ตัวลูกค้า ต้องย่นระยะเวลา เพราะลูกค้าใจร้อนมากขึ้น เมื่อลูกค้าสั่งต้องการสินค้าทันที ผู้ประกอบการทำได้ แต่สะท้อนกลับว่า ระดับสินค้าคงคลังที่มีอยู่ เพราะอาจจะแบกสต๊อกมาก เพื่อจะตอบสนองลูกค้า

มิติความน่าเชื่อถือของระบบ delivered in-full, on-time (DIFOT) คือ ดัชนีวัดความสามารถในการส่งมอบสินค้าครบตามจำนวน และตรงต่อเวลา อยู่ประมาณ 90% ก็ถือว่าใช้ได้ โดยมิตินี้จะพิจารณาเรื่องความแม่นยำของการรับออร์เดอร์, DIFOT ของการขนส่ง และความแม่นยำของสินค้าคงคลัง