"ถ้าบริษัทใดที่ยังไม่มีระบบการจัดการที่ดี ถ้ามาเริ่มทำโครงการแล้วจะเห็นผลดีทางธุรกิจ ได้รับประโยชน์มาก รู้อย่างนี้เข้าร่วมโครงการ นานแล้ว ผมไม่เคยเห็นประโยชน์ของการอบรม ตั้งแต่ผมทำงานมามามายเท่าครั้งนี้"

นั่นเป็นสิ่งที่ "สุรชัย จงพิพัฒน์ชัย ผู้จัดการทั่วไป บริษัท แคปปิตัล เทรดดิ้ง จำกัด" ผู้นำเข้าและผลิตขนมขบเคี้ยว ข้าวสารถุง ที่มียอดขายเฉลี่ย 700 ล้านบาทต่อปี ในเครือบริษัท นครหลวงค้าข้าว หรือ STC GROUP ผู้ส่งออกข้าวอันดับหนึ่งของประเทศไทย ถ่ายทอดความรู้สึกหลังจากเข้าร่วมโครงการโลจิสติกส์คลินิก เพื่อพัฒนาขีดความสามารถของผู้ประกอบการของสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (ส.อ.ท.) ตั้งแต่ช่วงปลายปี 2550 ต่อเนื่องมาถึงโครงการ ในปี 2551

ถือครองสินค้ายาวสต๊อก

สิ่งหนึ่งที่สะท้อนปัญหาในระบบการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนของบริษัท แคปปิตัล เทรดดิ้ง เกิดขึ้นเนื่องจากวัตถุประสงค์เริ่มแรกของการก่อตั้งบริษัทมีบทบาทในฐานะผู้จัดจำหน่าย ซื้อมาขายไปธรรมดา แต่หลังจากนั้นทางบริษัทได้เพิ่มบทบาทมาสวมหมวกของผู้ผลิตอีกใบ ทำให้มีปัญหาในการจัดการเกิดขึ้น โดยที่บริษัทไม่มีประสบการณ์ด้านนี้มาก่อน

ปัจจุบันสินค้าของบริษัท แบ่งเป็น 3 หมวดสินค้า ได้แก่ 1.นำเข้ามาจำหน่าย 25% เช่น ช็อกโกแลต 2.ผลิตและจำหน่ายขนมขบเคี้ยวประเภทสาหร่าย 50% 3.ผลิตและจำหน่ายข้าวสารบรรจุถุง 25%

ก่อนเข้าร่วมโครงการตั้งใจจะขอคำปรึกษาเฉพาะเรื่องการบริหารคลังสินค้า และการบริหารการขนส่ง เพราะคิดว่าการดำเนินการในด้านอื่นไม่มีปัญหา แต่หลังจากเข้าร่วมโครงการทางที่ปรึกษาได้ไปเห็นคลังสินค้าของบริษัท ซึ่งมีขนาดใหญ่ และมีปริมาณสินค้าคงคลังมากเต็มพื้นที่ ทั้งวัตถุดิบที่นำไปใช้ในการผลิต และสินค้าสำเร็จรูปที่ผลิตเสร็จรอการขาย เพื่อไม่ให้การคาดการณ์พลาด ตุนไว้ก่อน เลยมีปัญหาเรื่องสต๊อกมาก

ทางที่ปรึกษาแนะนำว่า ถ้าจะจัดการโลจิสติกส์ให้ได้ผลดีต้องจัดการปรับทั้งระบบ ตั้งแต่การวางแผนการผลิต การวางแผนการสั่งของ จนถึงการจัดการในโรงงาน การจัดการขนส่ง

โดยเฉพาะการหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง (inventory turnover) เดิมการหมุนเวียนใช้เวลา 30-45 วัน หรือบางตัวเกือบ 2-4 เดือนสินค้าถึงจะหมุนเวียนออกไป ที่ปรึกษาแนะนำว่า สามารถลดสินค้าคงคลังประเภทวัตถุดิบที่นำมาใช้ในการผลิตลงเหลือ 15 วันได้ โดยสามารถปรับการหมุนเวียนของสินค้าต่อปีให้มากขึ้น

ต้องมีการวางแผนตั้งแต่การสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ การวางแผนร่วมกับทางพนักงานขาย เป็นการจัดการทั้งระบบซัพพลายเชน ทางบริษัทต้องแจ้งให้ซัพพลายเออร์ทราบ จากเดิมซัพพลายเออร์จะมาส่งของเมื่อไหร่ก็ได้ หรือตามเวลาที่อยากมาส่ง หรือคิดว่าเหมาะสมแล้ว

ฝ่ายผลิตจากเดิมจะมีการวางแผนการผลิต เป็นรายปี สมมุติ 1 ปี วางแผนจะผลิต 5 ล้านชิ้น ก็ทยอยผลิตมาเป็นรายเดือน ไม่มีการทบทวนตัวเลขที่คาดการณ์ไว้ ผ่านไป 3 เดือนหรือไตรมาสหนึ่งถึงจะทบทวนกันครั้งหนึ่ง

แต่ก่อนพนักงานขายจะบอกฝ่ายผลิตให้ผลิตมากกว่าที่รับออร์เดอร์มา เช่น เซลส์คนแรกได้ออร์เดอร์มา 100 ชิ้น จะผ่านหัวหน้าเซลส์ ผ่านฝ่ายการตลาด ผ่านซูเปอร์ไวเซอร์ กว่าจะมาถึงฝ่ายผลิตบวกเพิ่มกันไปเรื่อยๆ อาจจะเป็น 110 ชิ้น เมื่อข้อมูลมาถึงทางฝ่ายผลิตคิดว่า 110 ชิ้นอาจจะไม่เพียงพอบวกเพิ่มไปเป็น 120 ชิ้น เป็นต้น ทำให้มีสต๊อกมากกว่าความต้องการจริง (over stock)

การถ่ายเทข้อมูลปัญหาหลัก

ปัญหาเรื่องสต๊อกสินค้าคงคลังที่มีจำนวนมาก หากย้อนกลับไปดูจะเห็นว่า ปัญหาหลักที่ทำให้เกิดสิ่งเหล่านี้ เป็นผลจากเรื่องการถ่ายเทข้อมูล อันนี้คือสิ่งสำคัญที่สุด ทำให้ทุกฝ่ายใช้ตัวเลขเดียวกัน ทำให้สามารถลดทุกอย่างลงไปได้

เช่น เดิมฝ่ายผลิตไม่ทราบเลยว่า อีก 3 เดือนจะขายอะไร ทั้งที่จะมีแผนโปรโมชั่นใหญ่ในอีก 3-6 เดือนข้างหน้า ทางฝ่ายผลิตควรทราบ ควรจัดกำลังคน เตรียมความพร้อมเครื่องจักรแต่ที่ผ่านมาจะไม่ทราบ

บางครั้งลูกค้าสั่งสินค้าตอนเช้า บ่ายสามารถผลิตสินค้าให้ได้ ทำให้โรงงานวุ่นวายไปหมด เพราะมีแต่งานด่วน โรงงานมีการจัดการที่ไม่ดีพอ

แต่ตอนนี้จะทราบแล้ว การไหลของข้อมูลภายในดีขึ้น แต่ก่อนไม่ค่อยได้ประชุมกัน ปัจจุบันสัปดาห์ละครั้งสามารถวางแผนด้วยตัวเองล่วงหน้าไปได้ ตอนนี้ทุกคนจะมีงานเพิ่มต้องมองตัวเองไปข้างหน้า ทำให้ทุกอย่างราบรื่นได้ โอกาสงานแทรกจะน้อย จากเดิมฝ่ายผลิตจะทราบแค่ต่อเดือน ทำให้ไม่มีการวางแผนกำลังคนและการเตรียมเครื่องจักร

ด้านพนักงานขายจะให้รับเป้าหมายไปทั้งปี โดยให้คาดการณ์ล่วงหน้า 3 เดือน และมาทบทวนทุกเดือนว่า เดือนหน้าจะขายสินค้าอะไรเท่าไหร่ เช่น เดือนมกราคมต้องมาดูยอดการขายของเดือนกุมภาพันธ์ มีนาคมว่า จะขายได้เท่าไหร่

ทีมเซลส์ 50-60 คน แต่หัวหน้าเซลส์จะมี 6-7 คน จะมีการประชุมกันทุก 15 วัน

ตอนนี้ให้เซลส์มาบอกตัวเลขตรงๆ ว่า ลูกค้าต้องการสินค้าเท่าไหร่ และมีการตั้งคะแนนเป็นรางวัลให้หากเซลส์สามารถบอกตัวเลขได้แม่นยำ เช่น 100 ชิ้นจะผลิต 100 ชิ้น

รวมทั้งมีการคาดการณ์ตัวเลขการนำเข้าสินค้าของเดือนมีนาคมด้วย เพราะ lead time ของการนำเข้าใช้เวลา 30 วัน ตอนนี้มีการคาดการณ์ทุกเดือนตาม lead time ของสินค้าแต่ละตัว อย่างเดือนมกราคมต้องมองไปถึงตัวเลขเดือนมีนาคม ถ้าตัวเลขคาดการณ์เดือนมีนาคมออกมาผิดพลาดมาก จะพลาดสินค้าที่จะนำมาขายในเดือนมีนาคม

สุรชัยบอกว่า การทำงานของพนักงานแรกๆ ที่เข้าร่วมโครงการเหนื่อยกันมาก เพราะทุกคนซีเรียสกับการทำงานปัจจุบัน ไม่ได้ซีเรียสกับการวางแผนล่วงหน้า ตอนนี้ซีเรียสหมดทุกส่วน ต่อไปเมื่อมีการวางแผนล่วงหน้า งานปัจจุบันที่ต้องมาแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ปัญหาของขาดของเกิน คงไม่มีเท่าไหร่ ต้องขอบคุณพนักงานทุกคนที่ ร่วมมือร่วมใจกัน

ตอนนี้ทุกฝ่ายจะมีการวางแผนคาดการณ์ ล่วงหน้า ตั้งแต่ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต คลังสินค้า ขนส่ง ฝ่ายขาย ทุกฝ่ายทำงานง่ายขึ้น ช่วงแรกจะเหนื่อยเรื่องการวางแผนมาก

เดิมคลังสินค้ามีพื้นที่อยู่ประมาณ 5,000-6,000 ตารางเมตร ไม่เพียงพอจัดเก็บวัตถุดิบและสินค้าสำเร็จรูป

แต่ตอนนี้กลายเป็นคลังสินค้าโล่ง ปัจจุบันลดปริมาณสินค้าคงคลังลงได้ 25% สมมุติต้องมี สต๊อกสินค้าเดือนละ 100 ล้านบาท ลดลงได้ 25 ล้านบาท ดอกเบี้ยของเงินจำนวน 25 ล้านบาทมหาศาล พื้นที่เพิ่มขึ้น 20-30%

ตอนสต๊อกมีปริมาณมาก คนงานไม่ได้ first in first out มีการผิดพลาด แต่เมื่อสต๊อกน้อยลง โอกาสผิดพลาดน้อยลง ดูแลได้ทั่วถึง

ปัจจุบันลดปริมาณสินค้าคงคลังลงได้ 25% สมมุติต้องมีสต๊อกสินค้าเดือนละ 100 ล้านบาท ลดลงได้ 25 ล้านบาท ดอกเบี้ยของเงินจำนวน 25 ล้านบาทมหาศาล

ส่วนการส่งมอบและการขนส่งเดิมไม่มีปัญหา เพราะปริมาณของล้นสต๊อก แต่ช่วงแรกที่เริ่มลด สต๊อกลง การคาดการณ์อาจจะยังไม่แม่น การบริการอาจจะลดลงไปบ้าง เดิมจะไม่ค่อยมีปัญหาของขาดส่ง เพราะมีปริมาณสินค้าในสต๊อกเกินอยู่มาก

ช่วงนี้อยู่ระหว่างปรับระบบจะประสบปัญหาของขาดส่ง แต่ทราบปัญหาทำให้แก้ปัญหาได้เร็ว ตอนนี้เริ่มไม่มีแล้ว ช่วงปีใหม่ขายดีความต้องการมาก เซลส์คาดการณ์ผิดต่อจากนี้ไปเริ่มลงตัวแล้ว